員工看到的是一個其樂融融的美好之家，也看到了丁國良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無影無蹤。

　　“兒子，長大了想不想成為一個Banker(銀行家)呀？”

　　“不，我要當一個工程師。”

　　對于丁國良來說，“子承父業(yè)”的“算盤”已經(jīng)不是第一次“落空”了。已過“知天命”之年的他為匯豐銀行在中國輾轉(zhuǎn)布局立下了汗馬功勞。自香港到上海再赴北京，歷經(jīng)30年他從一個“最底層的柜員”化身為北京分行的行長，其間人生經(jīng)歷的精彩可以想見，卻似乎遺憾地?zé)o人繼承這份不可多得的財富事業(yè)。

　　丁國良的3個子女均生于香港、長在大陸。大兒子和二女兒分別在英國和香港就讀醫(yī)學(xué)和藝術(shù)，14歲的小兒子也讓爸爸的計劃落了空，他的體育不錯，最近的理想是成為一名工程師。

　　眼看著3個孩子成長的方向距離自己走過的30年的路越來越遠，丁國良對此感到些許無奈但不是空落落。作為一名跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)，他已經(jīng)習(xí)慣了去接受更多的差異和變化：每個員工的成長、教育、文化背景都不一樣，“能管理好這么大一個公司，還管不好幾個孩子？”丁的自信來源于他掌控工作和生活的分寸感，當年輕的管理者剛剛戴上“爸爸”和“領(lǐng)導(dǎo)”的兩頂“帽子”時，他扮演這個雙重角色幾近20年，靠的是“平衡有術(shù)，拿捏有度”。其中最得意的就是把管理方法應(yīng)用到家庭教育中，在他看來，給子女傳承管理的方法論和價值觀比單純復(fù)制事業(yè)的成功更可貴。

　　拒絕，更考驗爸爸的魅力

　　“我可能把公司的做法都應(yīng)用到家庭了，”丁國良笑言，“孩子們的一些要求，媽媽通常不會第一時間拒絕。但是他們必須給我至少3個理由，我才能當裁判，決定要不要滿足。”

　　每個爸爸都會遇到這樣的情況：兒子有五花八門的念頭，而起因也許只是 “隔壁王莉莉家有一個薩克斯，我也要學(xué)”。丁國良卻利用這個機會教會了孩子怎樣分析判斷自我需求。3個理由就能實現(xiàn)一個愿望，這讓他們有動力在無形中鍛煉了獨立的思考能力，但是怎樣拒絕孩子的要求更考驗爸爸作為管理者的魅力。

　　“他給我3個理由要獲得一樣?xùn)|西，我拒絕他可能要七八個理由，”丁國良無奈地笑笑，“不像我們小時候，父母的教育很權(quán)威，現(xiàn)在還要想盡辦法撫慰他們的情緒。”丁和太太一直分角色飾演得很愉快，“孩子提出的要求，如果明知不可能，太太就會提前做很多工作，等他們正式收到我的拒絕通知時，心里已經(jīng)有準備了。”

　　丁國良從來都沒有以父親的身份去壓制兒女，他似乎習(xí)慣了把兒女也當作員工，“你講你的道理，我講我的道理，要讓孩子心甘情愿地接受我的看法。”當然反過來，“如果他們有道理，我也會改變原本的想法。” 大兒子沒有按照爸爸的希望去學(xué)金融，他最早萌生學(xué)醫(yī)的念頭是SARS肆虐之時。兒子讀醫(yī)的專業(yè)條件也很好，陪同學(xué)參加留美考試“鬧著玩”，數(shù)學(xué)考了滿分。爸爸雖然驕傲，但是鑒于醫(yī)生職業(yè)的辛苦和高昂的時間成本(讀醫(yī)在英國要7年)，還是勸阻他“如果你要學(xué)醫(yī)的話，爸爸只有晚一點退休了。”兒子卻很堅定，“我要當無國界醫(yī)生。”也許是這份悲天憫人的天性讓丁國良理解并尊重了他的選擇。

　　這套“講道理”的理論放在員工身上也適用。丁國良每做一個決定，都會告訴員工“我有幾個理由”，當員工琢磨不透這些做法時，他也盡力去解釋開導(dǎo)。作為3個孩子的父親，丁國良理解多元化管理的本質(zhì)要輕松得多。“3個小孩愛好、性格都不同，你看連長相也不一樣。”他笑著停頓了一下，指著辦公桌上的全家福說，“更何況公司里那么多員工，每個人的成長環(huán)境、教育背景都不一樣”。他說，多元化管理就是保證組織中的每一個個體都能最大程度地發(fā)揮他的技能和潛能，而不論他屬于哪一個群體。只要管理者懂得識人之長、避人之短，就會吸引更多的人才聚攏到優(yōu)秀的團隊中。

　　在同事眼中，丁國良的五口之家是典型的“中國式家庭”，而他本人也非常善于運用中國傳統(tǒng)的“和文化”，將自己的團隊打理成一個大家庭，這種看似簡單實則深厚的融合之舉不但讓企業(yè)更有凝聚力，也體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者個人非凡的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　“他們家的炸春卷最好吃。”同事們回憶起丁家的招牌菜時，欽羨不已。看來這個香港人不光普通話說得好，連全家的口味也徹底融入了北京。丁是一個善于溝通并且適應(yīng)能力很強的人，工作和生活的“平衡術(shù)”在他手里玩得轉(zhuǎn)。丁國良會和同事們一起去北京順義地區(qū)參加公益活動，看望單親家庭的孩子，然后邀請員工到家里坐坐，讓3個孩子為大家演奏鋼琴。員工看到的是一個其樂融融的美好之家，也看到了丁國良作為“爸爸”的另一面，距離感消弭得無影無蹤。

　　溝通，從放下權(quán)威開始

　　領(lǐng)導(dǎo)們最拿手也最頭疼的就是開會了，可是把會議搬到家里的并不多見。然而丁家雷打不動的規(guī)矩是定期召開家庭會議，好像召開公司董事會一樣鄭重。

　　“每隔一兩個月開一次會，很正式，和平常聊天不一樣。”丁國良以主持人的身份召集會議，喊一聲“開會了”，一家五口坐在一起談一談。會議內(nèi)容無非是家庭規(guī)劃的一部分，比如今年暑假何處旅游。既然哥哥說歐洲，姐姐要去非洲，小兒子吵著要到泰國，那么就舉手表決吧。全家在這種氛圍里議定的事情就像公司里丁國良“拍板的事”一樣不能更改了，“他們不要再想去媽媽那里做工作了”，丁國良很堅決，這個五人家庭董事會的主席要求大家毫不動搖地執(zhí)行會議討論結(jié)果。

　　“老大和老二小時候都做過會議記錄，他們抄下來留著。”丁國良看重的就是家庭會議的這種形式和程序，讓孩子熟悉這套規(guī)則。“早一點給他們灌輸一些管理意識，讓他們明白很多事情不是一個人做決定的，學(xué)會怎樣妥協(xié)，怎樣尊重對方。我們現(xiàn)在是一個家庭，以后他們長大在公司學(xué)習(xí)管理就不陌生了。”

　　溝通，其實就是放下權(quán)威的開始。這一點丁國良從孩子的成長階段上看得很清楚。“小時候他們覺得爸爸很權(quán)威，一過了13、14歲，我就不再擁有無上權(quán)威了，也放下身段和他們做朋友。”丁國良覺得這樣開會的效果挺好，“我感覺國內(nèi)的小孩嬌氣了一點，家里什么事情都聽他的，但其實他們應(yīng)該互相尊重。”

　　為什么要開這個會呢？丁國良最初是想讓孩子們之間形成良好的互動影響。丁從小就教育大兒子要做弟弟妹妹的榜樣，老大一直以來也很照顧他們。在采訪中，丁國良幾次講到哥哥的影響力。妹妹畢業(yè)時給家人都留有畢業(yè)感言，寫給哥哥的是：“哥哥，你永遠都給我定了一個很高的標準，我很辛苦才能達到它。”看到這些話，做爸爸的很欣慰：看來當初設(shè)定的目的達到了。

　　培養(yǎng)，孩子是“潛在客戶群”

　　除了扮演裁判者和會議主持人，丁國良還是孩子們當之無愧的投資顧問。爸爸是銀行行長、理財專家，怎么把投資理念和對孩子的理財教育結(jié)合起來，他選擇了傳統(tǒng)之道：身教重于言傳。

　　匯豐最近推出的“家庭金融服務(wù)”旨在為家庭的基本需求提供保障，幫助家庭應(yīng)對經(jīng)濟的起伏。 這個理財規(guī)劃包括子女教育、醫(yī)療保健、安家置業(yè)、退休養(yǎng)老等一系列保障服務(wù)，啟用了“財務(wù)需求分析工具”，客戶只需回答幾個基本問題，就能在15分鐘內(nèi)了解缺口所在，從而填補財務(wù)規(guī)劃的漏洞。

　　丁國良讓員工們?nèi)L試體驗這套分析工具，他自己也實踐了一把。測試后有同事問他，“丁行長，您沒(財務(wù))缺口吧？”他趕忙點點頭，“有缺口，有缺口。”丁國良的缺口是大兒子讀醫(yī)的教育費用，原先是按大學(xué)4年時間準備的，如今在英國讀醫(yī)要5年，實習(xí)另外要2年時間。

　　銀行家的工作和生活果然分不開，丁國良不但在公司里大力推廣金融服務(wù)，還不忘把這套服務(wù)帶到家。兒女就成為丁國良理財理念的第一個被“灌輸者”，他用自己的專業(yè)知識潛移默化地影響著孩子們：這時爸爸搖身一變?yōu)閷I(yè)理財師，而孩子也成了爸爸培養(yǎng)的“潛在客戶群”。

　　丁國良和兒女們是不經(jīng)意間切入這個話題的。上高中時兒子詢問保險是什么，丁國良解釋之后告訴他們自己也為他們買了保險。在孩子18歲的時候，保險公司寄來一封信，丁國良把信交給兒女，讓他們將保險轉(zhuǎn)到自己名下，“將來工作了要自己交保費”。大兒子和二女兒對這件事都很重視，饒有興致地在網(wǎng)上修改了保單上的個人信息。兒女滿18歲的時候，丁國良也會親自帶他們?nèi)ャy行開賬戶。

　　大兒子去年9月剛?cè)ビx書的時候，爸爸交給他一個任務(wù)：12月回家之前，要把這幾個月的花銷記下來。“你自己計算每天、每月花銷多少，然后告訴我一個數(shù)字，到時候每個月從賬上劃掉的就是這么多錢。”丁國良要潛移默化地教給孩子的就是 “量入為出”的概念，“讓他們自己學(xué)習(xí)怎么管理資源。這是我的做法，希望能影響他。”令丁國良沒有料到的是，兒子在國外讀書這一年比原先在家里“省了”，“他知道比較價格了，告訴我這個超市的面包要1英鎊，那個超市只要98便士。”